Dansk
Det er måskeikke noget, I tænker på dagligt, men omkring 70% af familievirksomhederneklarer ikke skiftet til næste generation (kilde: KPMG: STEP 2019 GlobalBusiness Survey). Den mest citerede årsag er ikke talentmangel – det erfraværet af en robust, dokumenteret og forankret strategi, der overleverhverdagen, ejerlogikker og skift i roller. Færre end 30% (kilde: Goodwin &Sons Consulting) når reelt videre til anden generation; under halvdelen har ensolidt dokumenteret og kommunikeret plan.
Tre mønstre går igen:
1. Strategienbor i hoveder – ikke i organisationen. Viden erpersonlig, ikke driftsklar. Når nøglen skifter lommer,forsvinder retning.
2. Planenfindes – men den lever ikke. En plan uden ejerskab, målepunkter ogopfølgning er ikke en strategi – det er intentioner.
3. Rolleglidningi familien. Uklare mandatlinjer mellem ejerkreds,bestyrelse og direktion skaber svækket beslutningskraft netop dér, hvor tempoetburde op.
Generationsskifte er den størstestrategiske forandring i en familievirksomheds liv – og i Danmark gælder detover 60.000 virksomheder, som tilsammen beskæftiger 850.000 menneskerDet er ikke kun et regnearksproblem; det er et ledelses- ogimplementeringsproblem. Rammevilkårene er samtidig blevet mereforudsigelige (bl.a. lavere generationsskifteskat og skematisk værdiansættelse)– hvilket gør at generationsskifte ikke længere behøver at være en økonomiskrisiko, men en strategisk mulighed.
1) Strategi som operativt system
Saml formål, mål, prioriteter, KPI’er og risici i ét sammenhængende setup. Énsandhed, ét tempo – på tværs af ledelse, bestyrelse og teams.
2) Dokumentér – og forankr
En plan tæller først, når den er dokumenteret, kommunikeret og målt. Gørdokumentation og gennemsigtighed til en del af driften (ikke et bilag).
3) Bestyrelse som eksekveringsmotor
Giv bestyrelsen konkrete styringspunkter: kvartalsvise prioritetsvalg,konsekvenslogik (“hvad stopper vi?”) og ejerskab for leder-/kompetencepipeline.
4) Første 100 dage: Ind i driften –hurtigt
Definér enugentlig rytme: beslut – byg – mål – lær. (Bestyrelsen følger op påmålepunkter, ikke mavefornemmelser.)
5) Generationsskifte ≠ kopi
Resultaterne er bedre, når næste generation har ekstern erfaring, før de tagerroret. Gør det til et eksplicit krav – og et udviklingsforløb.
☐ 1. Strategiens klarhed
· Er der en skrevet og tydelig strategi,som ikke kun ligger i ejerens hoved?
· Er strategien enkel nok til, at den kankommunikeres videre – og forstås af bestyrelse, ledelse og medarbejdere?
☐ 2. Ejerskab i organisationen
· Er medarbejdere og nøgleledere involvereti udviklingen af strategien?
· Føler de, at strategien er deres,og ikke kun ejerens projekt?
☐ 3. Prioriteringer og fravalg
· Har virksomheden tydeligeprioriteringer og bevidste fravalg?
· Eller er strategien så bred, at en nygeneration vil blive tvunget til at starte forfra?
☐ 4. Governance og struktur
· Er der en professionel bestyrelse elleradvisory board, som kan understøtte næste generation?
· Er beslutningsprocesser og rollerdokumenteret og tydelige?
☐ 5. Finansiel robusthed
· Er strategien koblet til en realistiskøkonomisk plan, som gør det muligt at gennemføre skiftet uden at presselikviditeten?
· Er der taget højde for investeringer, gældog de nye rammer for generationsskifteafgift?
☐ 6. Fremtid og trends
· Er strategien fremadskuende medblik for marked, teknologi og bæredygtighed?
· Er virksomheden klar til at tilpasse signye krav, fx ESG eller digitalisering, som næste generation skal håndtere?
☐ 7. Dokumentation og kontinuitet
· Er viden, processer og relationerdokumenteret, så de ikke går tabt med ejerskiftet?
· Har virksomheden et digitalt værktøj ellersystem, der sikrer sporbarhed og overblik?
· Likviditet og finansieringsgrad → Kan virksomheden bæregenerationsskiftet uden at presse driften?
· Værdiansættelse → Er virksomhedens værdi og skattemæssige forhold afklaret?
· Omsætnings- og marginudvikling under overdragelsen → Fortsættervirksomheden sin vækst eller stabilitet i perioden?
· Medarbejderfastholdelse → Holder man på nøglemedarbejdere underog efter skiftet?
· Engagementog tilfredshed → Målingerpå, om medarbejderne har tillid til den nye ledelse.
· Kompetenceoverførsel → Hvor mange af de kritiske videnområderer dokumenteret og videregivet til næste generation?
· Implementeringsgradaf strategien → Er der enklar, dokumenteret strategi, som følges i overdragelsesperioden?
· Bestyrelsensog ejerkredsens alignment → Målinger på enighed om retning og fravalg.
· Fokuspå innovation og udvikling → Fortsætter investeringer i fremtidige produkter/markeder, eller bremsesde?
· Kundetilfredshedog loyalitet → Mister mankunder under generationsskiftet?
· Brandperception → Hvordanopfatter markedet virksomheden under ledelsesskiftet?
· Forholdtil banker og investorer→ Er der fortsat tillid til virksomhedens styring og plan?
· Case: AVS Danmark – fra gule sedler tildynamisk strategi
· Case: BSBIndustry – ny CEO, ny kadence
Etgenerationsskifte er aldrig kun et spørgsmål om skat, jura og arv. Det er førstog fremmest et strategisk øjeblik – en prøve på, om virksomheden er stærk noktil at leve videre uden den person, der har båret den hidtil. Generationsskiftelykkes sjældent ved at “køre videre”. Det lykkes, når strategi bliver tydelig,målbar og forankret – og når bestyrelse og ledelse tør vælge fra.Statistikkerne er barske. Netop derfor er de en invitation til at gøre detbedre – nu.
++++++++++++
· Family Business survival rates (30% → G2; 10–15% → G3; 3–5% → G4). Craig E. Aronoff, Family Business Survival: Understanding theStatistics, The Family Business Consulting Group (FBCG). PDF: https://www.thefbcg.com/wp-content/uploads/2021/06/FBA_Family-Business-Survival-Understanding-the-Statistics_CA.pdf
· Andelmed robust, dokumenteret & kommunikeret succession‑plan (34%). PwC US,“Continuity and succession planning” (citerer 2023 US Family Business Survey): https://www.pwc.com/us/en/services/audit-assurance/private-company-services/family-business/business-transition-and-succession-planning.html
(Se også oversigten over 2023‑surveyet: https://www.pwc.com/us/en/services/audit-assurance/private-company-services/library/family-business-survey.html)
· Danmark: Nedsættelse af bo‑ oggaveafgiften fra 15% til 10% + skematisk værdiansættelse ved generationsskifteaf erhvervsvirksomheder.Folketingets lovforslag L 123 (2024‑25): https://www.ft.dk/samling/20241/lovforslag/l123/index.htm
Førstebehandling/forhandling: https://www.ft.dk/samling/20241/lovforslag/L123/BEH1-53/forhandling.htm
Bemærkninger (bilag m. effekter og metode): https://www.ft.dk/samling/20241/lovforslag/l123/bilag/4/2972079.pdf
Skattestyrelsens juridiske vejledning (virkning og betingelser): https://info.skat.dk/data.aspx?oid=2250286
· Overblik og fortolkning (Big Four). EY Danmark, “Ny skematiskværdiansættelsesmodel til generationsskifte” (11.07.2024): https://www.ey.com/da_dk/insights/tax/ny-skematisk-vaerdiansaettelsesmodel-til-generationsskifte
· OECDramme for god selskabsledelse. G20/OECD Principles of Corporate Governance(2023) – officiel PDF: https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2023/09/g20-oecd-principles-of-corporate-governance-2023_60836fcb/ed750b30-en.pdf
Oversigtsside: https://www.oecd.org/en/publications/2023/09/g20-oecd-principles-of-corporate-governance-2023_60836fcb.html
· “Titusindvis” af danske virksomheder foranejerskifte. DanskIndustri (DI) refererer CBS‑analyse: “Godt 40.000 virksomheder er ejet og ledetaf personer over 60 år …” (2019): https://www.danskindustri.dk/di-business/arkiv/nyheder/2019/11/100.000-job-afhangige-af-succesrigt-generations-eller-ejerskifte/
Jyske Bank TV refererer CBS‑rapport (nov. 2023) med knap 40.000virksomheder: https://jyskebank.tv/knap-40000-danske-virksomheder-star