Dansk
En ny studie viser at nesten halvparten av de spurte administrerende direktørene er uenige i sin egen bedriftsstrategi. Dette høres ut som et stort problem, men det er kanskje ikke tilfelle i det hele tatt.
Selv om årets VL 24-timerskonferanse i mai for lengst er over, er én nyhet fra møtet verdt å huske. Nemlig studien til de to CBS-professorene Thomas Ritter og Flemming Poulfelt, som viser at 47 prosent av VL-gruppemedlemmene er mer eller mindre uenige i strategien de selv var med på å ta i bruk.
Hvis undersøkelsen er representativ, er nesten halvparten av danske toppledere uenige i strategien de selv skal implementere. Resultatet er så slående at man umiddelbart tenker: Katastrofe!
For hvis lederne som skal implementere strategien ikke tror på den selv, hvordan skal den noen gang bli virkelighet?
Uenighet kan være fruktbart i riktig kontekst
Jeg er verken professor eller spåkone. Men mange år med praktisk strategiarbeid i små og store bedrifter forteller meg at uenighet ikke er et så stort problem som man kanskje skulle tro.
Faktisk er det min erfaring at konstruktiv strategisk uenighet er langt mer fruktbar enn stilltiende likegyldighet, hvis vi gir uenigheten de rette rammene.
For det første må fakta være på plass. Strategier som er basert på antagelser har ingen plass i verden. Du kan i utgangspunktet si hva du vil, men det må støttes av fakta. Ellers er det bare noe «noen tenker».
Fakta eliminerer ikke nødvendigvis uenighet. Det er heller ikke hensikten. Men fakta skaper grunnlaget for konstruktiv uenighet og gir rom for en reell diskusjon om strategi.
Uenig - heldigvis
For det andre er det faktisk ganske naturlig at vi – selv i ledelseskorridorene – er uenige om fremtiden. Nye teknologier, trender og overganger treffer oss hele tiden. Ingen kan forutsi fremtiden.
Bare prøv å lese de siste seks månedenes spådommer om boligmarkedet eller sysselsettingen her i Finans. Når selv de beste ekspertene på noe så «gammeldags» og datatungt som bolig-, inflasjon- og renteutvikling ser ut til å bli overrasket ukentlig, er det ikke overraskende at ledergrupper kan ha ulike analyser av selskapets fremtidige behov.
I en strategisk kontekst handler det ikke om å være 100 % enig om fremtiden, men om å finne svar på ulike scenarier etter hvert som de kan utfolde seg. Her kan uenighet være fruktbart fordi det bringer flere scenarier i spill – og dermed kan skape et enda mer solid utgangspunkt for selskapets strategi og posisjon.
Den pågående diskusjonen er viktig
For det tredje må vi erkjenne at tiden da en strategi kunne leve uutfordret i tre år eller mer av gangen er forbi. I dag må strategien revurderes og tilpasses mye oftere. Derfor må strategiarbeidet være engasjerende, fleksibelt og tilpasningsdyktig.
Dette fører naturligvis også til at selskapets strategi stadig diskuteres. Selv om det på overflaten kan se ut som katastrofal uenighet, er min erfaring at kontinuerlig diskusjon, brukt riktig, resulterer i mye sterkere og mer forankrede strategier.
Så før vi konkluderer med at studiens resultater er en katastrofe, må jeg i det minste ha noen flere fakta på bordet.
Denne spalten ble publisert i Jyllands-Posten Finans og i Jyllands-Posten Erhverv 7. juli 2013.
Vi har minimert risikoen for misforståelser
Nichlas Hassing, medgründer og kreativ forretningsdirektør.