De fleste i min generasjon husker Mads Skjern fra Matador. Den hardtarbeidende gründeren fra Korsbæk, forut for sin tid, så et hull i produksjonsmarkedet – og bygde et klesimperium.

‍

Men vi husker også hvordan det ender opp med ham når imperiet skal gis videre: Ingen vil ta over, og ting faller virkelig fra hverandre når sønnen Daniel gjør det klart at han heller vil designe fine kjoler enn å selge Mads' billige varer.

‍

Konflikten gir særlig gjenklang i Danmark, fordi vi er et av landene i Europa der de fleste selskaper drives av eieren eller grunnleggeren – og derfor på et tidspunkt må overleveres til neste generasjon eller kanskje et private equity-fond. En undersøkelse fra 2015 viste at omtrent syv av ti danske selskaper er eierstyrte.

Følelser må på bordet.

Jeg har sett mange eksempler på generasjonsskifter som har gått galt. Følelser og emosjoner kan rive familier, vennskap og partnerskap fra hverandre.

‍

De klassiske strategibøkene tilbyr ikke mye hjelp. Det finnes overraskende lite teori om hvordan følelser og forretninger kombineres når et livsverk skal videreføres.

‍

Min erfaring er at følelser må komme frem i lyset. De blir bare farlige hvis de forblir usagte. Og ofte er de faktisk mer rasjonelle enn man skulle tro. Tilbake til Korsbæk: Mads Skjern rynker selvfølgelig pannen over Daniels fine kjoler, fordi virksomheten hans er basert nettopp på et opprør mot overklassens ekskluderende atferd. På den annen side er det ikke overraskende at Daniel har nye ideer og dyrker talentet sitt.

‍

Motsetningen er ikke nødvendigvis et problem i slike generasjonsskifter, men følelser og idealer må bringes på bordet: Hva drev den gamle grunnleggeren? Hvor er hjerteblodet?

LES OGSÅ: HALLO administrerende direktør: Gi mellomledere en rettferdig sjanse

‍

Bruk følelser strategisk

Da må følelsene brukes strategisk. For eksempel ved å formulere de røde linjene i bedriftens fremtidige strategi og handlingsplan. For eksempel, hva er et no-go å selge? Hva bør vi fortsette å gjøre selv om det ikke genererer fortjeneste?

‍

Et eksempel er Carlsberg. I gamle dager foregikk all produksjonen i Valby. Da produksjonen flyttet til Fredericia, fortsatte Jacobsens hjemmebryggeri i de historiske omgivelsene i Valby – med en sterk tilknytning til den gamle bryggeren og hans visjoner.

‍

For meg er det et bilde av at det kan være rom for både følelser for fortiden og hardbarket forretningsdrift – hvis begge deler er basert på strategisk klarhet.

‍

Hvis det derimot er uklart hva som er følelser og hva som er forretninger, ender det nesten alltid i konflikt når handlingsplanen utformes.

Kanskje DNA-et må omformuleres

Paradokset i mange generasjonsskifter er at eier og arving er svært opptatt av fremtiden: Hva bør vi fokusere på for at selskapet skal kunne fortsette å overleve?

‍

Men kanskje det er lurt å også dvele litt ved fortiden: Hva var DNA-et fra starten av? Det kan være en øyeåpner for både eieren og arvingen.

‍

Så vi kan avslutte der vi startet – i Korsbæk: Kanskje Mads Skjerns suksess ikke var basert på billige klær i det hele tatt. Kanskje den var mer basert på viljen til å innovere og motet til å lede. Alt dette besitter Daniel også.

‍

Denne spalten er publisert i Jyllands-Posten Finans og i Jyllands-Posten, Erhverv 20. april 2022.